Корпоративные системы №5,2005: «Опыт внедрения CRM в разных отраслях»

 

www.parus.ua > Пресса о Парусе

Все публикации

Корпоративные системы №5,2005: «Опыт внедрения CRM в разных отраслях»

Вячеслав Ильичев

В.Ильичев

Основная цель CRM-проекта - рост прибыли компании и укрепление ее рыночных позиций через выявление и удовлетворение потребностей клиентов. В статье рассмотрены особенности внедрения CRM в компаниях разных отраслей, проблемы, возникавшие при внедрении.

Сегодня понятие CRM (Customer Relationship Management, управление взаимоотношениями с клиентами) является хорошим предложением для повышения эффективности бизнеса. CRM - это стратегия компании, направленная на привлечение и сохранение наиболее перспективных клиентов с целью обеспечения устойчивого роста прибыли. Уже многие компании применяют эту стратегию в своем бизнесе для построения эффективной работы с клиентами. Для получения максимального результата от её применения необходимо преодолеть ряд трудностей, которые могут иметь место.

Внедрение CRM-стратегии в разноотраслевых компаниях требует учета специфических параметров, свойственных конкретному бизнесу. С точки зрения внедрения CRM-решения, это сводится к пересмотру бизнес-процессов, изменению интерфейса системы согласно учитываемым параметрам, составлению собственного словаря товаров и услуг, формулированию правил учета и обработки информации в системе, формированию соответствующей отчетности.

Человеческий фактор всегда был ключевой составляющей любого бизнес-процесса и CRM не исключение. Успех внедрения зависит от степени понимания персоналом компании цели проводимых изменений и того, насколько ответственно они подойдут к новым обязанностям.

ПЕРВЫЙ ПРОЕКТ

Компания "Финмаркет" занимается предоставлением клиентам комплекса профессиональных услуг для работы на финансовых рынках, включая информационно-аналитическое сопровождение и финансовое консультирование.

Цель. Работы по проекту внедрения CRM-системы "Парус - Менеджмент и Маркетинг" (далее - система) были начаты в феврале 2004 г. и продолжались пять месяцев. Целью внедрения было сведение в единую базу информации о клиентах и построение эффективного взаимодействия подразделений компании по работе с клиентами и учета ряда параметров, дающих возможность оценить эффективность работы (см. рис. 1-2).

Задачи. Основная задача заключалась в конвертации ранее накопленных данных, полученных из обособленных друг от друга источников, для последующего учета информации о потребляемых клиентами услугах, ряда специфических параметров (частота посещения, вырученные суммы и т. д.), учета входящих обращений и посещаемости офиса, учета маркетинговых мероприятий, а также повышения эффективности продвижения услуг и информационной поддержки клиентов.

Для учета входящих обращений, отслеживания каналов взаимодействия с клиентом и источников инициирования контактов в системе используется специализированный раздел, который позволяет указать, кто из сотрудников принял обращение, его тип (ICQ, E-mail, телефон), приоритет и кому оно адресовано. По индивидуальным настройкам система уведомляет каждого сотрудника о поступлении обращения в его адрес по SMS, E-mail или в виде всплывающего сообщения на экране, с последующим контролем своевременности его отработки.

Был решен вопрос ежедневного учета посещаемости как своих сотрудников, так и посетителей офиса, приходящих в дилинговый зал и на обучение. В случае отсутствия сотрудника по причине выполнения должностных обязательств, в системе регистрируется информация о том, в какую организацию он выехал и вид выполняемых им работ. Сотрудники технического отдела регистрируют информацию о выполняемой работе в течение дня.

Была решена задача учета и планирования маркетинговых мероприятий, в частности проводимых внутренних семинаров, по которым в системе ведется учет участников с расширенной информацией по семинару (материалы, затраты, доходы).

Задача продвижения услуг среди потенциальных и существующих клиентов решена с помощью отслеживания в системе ответственными сотрудниками переговоров, учет которых ведется в контактных картах с отображением информации о клиенте, виде услуг, хроники контактов и даты следующего контакта.

Задачи информационной поддержки клиентов решаются специализированной службой, которая, используя хранящуюся в базе контактную информацию, регулярно осуществляет персонализированную рассылку новостей всем подписчикам, поздравляет клиентов с их знаменательными датами, о которых система информирует заблаговременно.

Для оперативной внутриофисной связи сотрудники активно пользуются функцией отправки сообщений пользователям системы (внутренний "чат"), которая позволяет хранить (документировать) истории переписки.

Трудности внедрения. В ходе внедрения были моменты, когда функционал системы использовался не для решения конкретной задачи, а от идеи "появился инструмент, давайте его как-то использовать". Было много вопросов требовавших немедленного решения. В результате, бизнес-процессы не были четко формализованы и до определенного момента не имели взаимосвязи.

Второй проблемой стало то, что координация проекта со стороны клиента была поручена сотруднику, на котором замкнулись многие информационные связи. Когда через месяц, в активной фазе проекта, сотрудник ушел из компании, это потребовало определенного времени для введения в курс дела других сотрудников.

Дополнительные усилия и время были затрачены на преодоление нежелания со стороны персонала одного из подразделений вносить в систему информацию. Стремление человека к наименьшему вложению усилий для получения максимального результата не покидает его с давних времен. С одной стороны, это часто является двигателем технического прогресса, а с другой - ведет к пренебрежению некоторыми деталями, играющими важную роль в едином механизме, в нашем случае - это клиент-ориентированная стратегия.

Из двух существующих вариантов решения этой проблемы (объяснения персоналу важности выполнения тех или иных операций для компании в целом с вырисовыванием положительных сторон для каждого сотрудника индивидуально, и применения административных мер воздействия), результативным оказался второй. Неоднократные усилия со стороны руководства заставляли сотрудников вносить информацию в систему, что позволило избежать провала решения ряда задач.

Результат. Несмотря на имевшие место трудности при внедрении, компания "Финмаркет" достигла поставленной цели, создав единую базу информации и построив эффективное взаимодействие своих подразделений. Регулярно проводится оценка эффективности работы каждого сотрудника и компании в целом. Клиенты обращаются в эту компанию зная, что своевременно получат ответы на свои вопросы. Отлаженная работа службы поддержки клиентов обеспечивает своевременное информирование их о мероприятиях и событиях. Благодаря взаимодействию подразделений, клиентам предлагаются дополнительные услуги, основанные на знании их потребностей. Есть возможность выявить самых активных клиентов и посетителей семинаров. Все это положительно сказывается на бизнесе компании и дает ей конкурентное преимущество.

ВТОРОЙ ПРОЕКТ

Следующий проект был реализован в компании "ГАРЛЕН ЛТД", которая занимается дизайном, конструированием и изготовлением корпусной мебели по индивидуальному заказу.

Цель. Целью проекта является повышение качества обслуживания клиентов. Понятно, что в этом уже заложен способ достижения скрытой, но основной цели, присущей любой компании - повышение прибыльности в целом. Работы по внедрению были начаты в декабре 2004 г. В проекте были задействованы отдел продаж, рабочие места по работе с клиентами и руководство компании. Общая продолжительность внедрения составила четыре месяца.

Для достижения поставленной цели требовалось решение ряда задач, которые были сформулированы на начальных этапах проекта при двухстороннем взаимодействии представителей заказчика и исполнителя (см. рис. 3-6).

Задачи. Используя функционал системы, в рамках проекта были решены следующие задачи:

Трудности. Использование системы службой "reception" было необходимо для сбора первичной информации, поступающей от клиентов по различным каналам. Контрольная и исполнительная функции были возложены на сотрудников этой службы. Поскольку их жестко не обязали со стороны руководства, они отказались от детального учета обращений по причине большого их количества, наличия другой дополнительной работы требующей времени, а также наличия только одного компьютера для решения этой задачи.

На практике не так просто показать заказчику важность ведения учета первичной информации, и, более того, мотивировать персонал находить минуты из напряженного рабочего графика для регистрации в системе поступающих сведений. Для решения проблемы было предложено разработать печатный бланк регистрации обращения с последующей обработкой его в системе ответственным сотрудником и увеличением количества автоматизированных рабочих мест.

Результат. В итоге компания получила единый информационный ресурс для работы с клиентами и налаженную схему взаимодействия подразделений, была исключена возможность потери деловой информации. Руководство может получить информацию о любом клиенте и состоянии работ с ним. Ведется история отношений с клиентом, позволяющая принимать решения на основе фактов, а не догадок, что позволяет решить многие спорные вопросы. Отдел продаж планирует свою работу с клиентами, ведется учет договоров, коммерческих предложений с последующей отправкой клиенту. Ведется учет контактов с партнерами (архитекторы), рекламными агентствами, отслеживается эффективность рекламы и многое другое.

ИТОГИ

В практике внедрения есть достаточно много планомерных, прошедших без каких-либо сложностей проектов. Рассмотренные выше проекты были описаны для предоставления реальной картины процесса внедрения. Нельзя избежать трудностей при реализации подобных проектов, но всегда надо быть готовым их преодолевать. Обзор возможных ситуаций позволяет сделать некоторые практические выводы, которые могут быть полезными для компаний, которые стоят на пороге применения клиент-ориентированной стратегии.

Основная цель любого CRM-проекта - это рост прибыли компании и укрепление ее рыночных позиций через выявление и удовлетворение потребностей своих клиентов. Способы достижения этой цели индивидуальны, как и сами компании. Поэтому не может быть универсального проекта внедрения, но некоторые моменты важны и ими нельзя пренебрегать, если мы хотим получить положительный эффект.

Любой CRM-проект начинается с формирования единого хранилища информации. Этот процесс напоминает процесс наведения порядка, когда все раскладывается по полочкам, на свои места, в одном месте. Тогда вы всегда знаете, где что находится и в каком количестве, с этим уже можно начинать работать и рассчитывать на конечный результат, применяя эффективные инструменты для придания работе оперативности и мобильности.

Это важное условие часто является причиной отказа от применения клиент-ориентированной стратегии, по причине наличия конкурентной борьбы за клиента внутри фирмы среди менеджеров, когда бизнес строится на личных связях. Тогда менеджеры, отвечающие за продажи, абсолютно не заинтересованы раскрывать свою клиентскую базу кому-либо другому. Многие CRM-системы (в т. ч. и "Парус - Менеджмент и Маркетинг") позволяют решить эту проблему с помощью распределения прав доступа к информации, но тогда CRM-система становится простым средством автоматизации рабочего места менеджера. В этом случае компания рискует потерей деловой информации и связи с клиентом. Уходит менеджер - уходит клиентура. Выход - сформировать бизнес-процессы по принципу: люди уходят, данные остаются.

Некоторые руководители компаний считают проект внедрения CRM-системы исключительно прерогативой отдела АСУ, программистов или отдела сбыта. В результате такого отношения проекту не уделяется должного внимания на всех его этапах, что влечет за собой ошибочную постановку целей, недостаточную организационную поддержку, трудности или непреодолимые препятствия при решении возникающих проблем. Это приводит к затягиванию проекта или его срыву.

Решение кроется в понимании руководителем целей и задач, которые можно решить с помощью CRM-системы, преимуществ и финансовых выгод, которые станут результатом ее внедрения. Проект внедрения должен быть инициирован именно руководством и должен им контролироваться и поддерживаться, опираясь на координационную группу внедрения, состоящую из нескольких человек, как со стороны своей компании, так и со стороны поставщика CRM-решения. При соответствующих финансовых возможностях компания может доверить квалифицированной консалтинговой компании процесс формирования целей, задач и организационных методов их решения, с юридическим подкреплением гарантий успешности проводимых изменений.

Нельзя забывать о мотивации сотрудников компании, принимающих участие в проекте внедрения, а также конечных пользователей, которые на этапе тестирования делают фактически двойную работу. Кроме того, переход к новой схеме работы подразумевает определенные усилия со стороны сотрудников (переобучение, изменение привычных и устоявшихся методов работы и др.), что может вызвать сопротивление внедрению, иногда скрытый или явный саботаж. В качестве решения рекомендуется еще на первом этапе проекта разработать стратегию и принципы мотивирования сотрудников.

Недостаточная квалификация сотрудников компании, то есть отсутствие навыков работы с компьютером и недостаточная профессиональная подготовка - еще одна серьезная проблема при внедрении. Это приводит к многочисленным ошибкам при внесении данных, невозможности оценить качество и достоверность информации и, соответственно, воспользоваться этой информацией для принятия решений. Игнорирование этого риска обязательно будет затягивать проект и увеличивать его стоимость, но может привести и к полному провалу проекта. Проблема несоответствия уровня подготовки персонала новым требованиям решается двумя путями - обучением и административными методами.

Бизнес требует реальных цифр для оценки результативности. На сколько увеличились продажи? Каков процент новых клиентов? На сколько снизились затраты? Каков процент потери клиентов?

Для ответа на эти вопросы необходимо иметь данные для определения параметров и их сравнения на начало и конец проекта. Определение ряда параметров на конец проекта не представляет сложности, если за анализируемый период в системе регистрировались все необходимые данные. Определение тех же параметров перед началом проекта в большинстве случаев затруднено из-за отсутствия необходимых данных. Поэтому встает вопрос о проведении большого объема работ для их определения. Однако, как это часто бывает, своими силами компания этого делать не может (и не хочет), а для привлечения специалистов у нее нет свободных средств.

Журнал "Корпоративные системы", №5/2005

наверх
Авторизация
Подiлитися 
 
РУС УКР